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Mailand, Munger und der teure Urlaub
Vor dem langen Wochenende stehe ich an der Espresso-Maschine und frage mich, ob wir nicht doch noch Richtung Süden fahren sollen. Die Preise im Tourismus haben stark angezogen. Und vielleicht sitzen Sie dieses Wochenende im Gastgarten, schauen auf die Karte und denken: Das hat früher nicht so viel gekostet.
Blenden wir nach Mailand, 1983, in eine jener engen Espresso-Bars, wie sie in der italienischen Innenstadt an jeder zweiten Ecke stehen: Howard Schultz, damals noch Marketing-Direktor eines kleinen Kaffeerösters aus Seattle, tritt ein und erlebt in diesem Moment etwas, das man nicht kaufen und nicht kopieren kann, nämlich das Gefühl, willkommen zu sein, ohne einen Grund dafür nennen zu müssen. Ähnlich ist es mir auch Jahrzehnte später bei unserem letzten Rom-Trip ergangen. Für mich ist das einer der Gründe, warum ich Italien so sehr liebe. Auch der liebe Howard sieht keinen Kaffeeausschank, er sieht einen dritten Ort, weder das eigene Zuhause noch das Büro, sondern jenen raren Platz dazwischen, an dem man einfach da sein darf. Zurück in Amerika kauft er Starbucks, baut diesen Gedanken zu einem globalen Unternehmen aus und schafft dabei etwas, das bis heute 35 Millionen Stammkunden dazu bringt, monatlich im Voraus zu bezahlen: nicht für Kaffee, sondern für das Versprechen, dass der nächste Besuch genauso sein wird wie der letzte.
Vierzig Jahre später sieht die Welt für Starbucks weniger romantisch aus: Die Aktie hat die Hälfte ihres Wertes verloren, die Speisekarte ist auf mehrere hundert Variationen angewachsen, die Warteschlangen sind länger geworden und die Mitarbeiter, nun ja, man spürt es auch als Gast, dass die Freude am dritten Ort irgendwo zwischen dem achtzehnten Sirup und der fünften Milchalternative verloren gegangen ist. Zuviel Auswahl überfordert uns Menschen und man immer das Gefühl hat, nicht die “optimale” Entscheidung getroffen zu haben. Brian Niccol, der neue CEO, trifft eine Entscheidung, die in ihrer Schlichtheit besticht: Er streicht. Keine neue Kampagne, kein weiteres Produkt, kein frischer Außenauftritt, sondern das Gegenteil von allem, was Unternehmen in der Krise instinktiv tun. Er nennt es „Back to Starbucks”, und was er damit meint, ist nichts anderes als die Rückkehr zu jenem Moment in Mailand, den Schultz nie vergessen hat.
Das ist Inversion in Reinkultur. Der Begriff geht zurück auf Carl Gustav Jacob Jacobi, einen preußischen Mathematiker des neunzehnten Jahrhunderts, der seinen Studenten beibrachte, komplexe Probleme durch Umkehrung zu lösen: Wenn du nicht weißt, wie du ans Ziel kommst, frage dich, was dich sicher davon fernhalten würde, und vermeide dann genau das. Charlie Munger, der langjährige Partner Warren Buffetts und einer der schärfsten Denker, die die Finanzwelt je hervorgebracht hat, machte aus dieser mathematischen Methode ein universelles Werkzeug für Entscheidungen aller Art, sein vielleicht meistzitierter Satz lautet sinngemäß: Zeig mir, wo ich sterben werde, damit ich dorthin nie gehe. Niccol hat diese Frage gestellt, ohne sie vermutlich so zu nennen: Er hat nicht gefragt, wie Starbucks wachsen soll, er hat gefragt, was Starbucks zerstört hat, und die Antwort, die er dabei fand, war so unangenehm wie sie eindeutig war.
Aber kommen wir nochmals zurück auf die Frage, wie sich die Preise im Tourismus denn nun wirklich entwickelt haben. Wenn die Urlaubspreise höher sind als gewohnt, liegt der erste Gedanke nahe: Die Branche übertreibt, der Tourismus hat die Krise als Vorwand genommen und nie wieder losgelassen. Charlie Mungers Methode lädt aber auch zur Inversion ein. Dabei geht es nicht um die Schuldfrage, sondern vielmehr darum, was sich denn nun ändern müsste, damit die Preise auch wieder sinken. Und die Antwort oder viel besser den Lösungsansatz werden wir vermutlich nicht auf der Speisekarte finden.
Österreich liegt bei den Arbeitskosten auf Rang vier der OECD, mit 110.216 Dollar pro Beschäftigtem und Jahr, hinter Deutschland, der Schweiz und Belgien, also in Gesellschaft von Ländern, die für ihre Lebenshaltungskosten bekannt sind, aber nicht unbedingt für günstige Urlaubspreise. Die USA, oft als Referenzpunkt herangezogen wenn es um wirtschaftliche Wettbewerbsfähigkeit geht, kommen auf 79.466 Dollar, das sind gut 28 % weniger als hierzulande. Dazu kommen Energiekosten, die seit Beginn des Iran-Konflikts um mehr als 30 % gestiegen sind. Der Verbund meldete zuletzt 28 % weniger Wasserkraft, weil in diesem Frühjahr zu wenig Regen gefallen ist. Die Tourismus- und Gastrobranche hat ihre Nominalpreise seit 2015 um rund 75 % erhöht und erwirtschaftet trotzdem real noch immer weniger als vor der Krise.
Der Wirt auf der Terrasse bezahlt für jeden Tag mehr als früher, für jeden Mitarbeiter, für jede Kilowattstunde, für jeden Liter Frittieröl. Was auf der Karte steht, ist kein Aufschlag, den er sich gegönnt hätte, sondern ein Preissignal. Wer es lesen kann, erfährt mehr über die Struktur einer Volkswirtschaft als aus jeder Wirtschaftsprognose.
Dieselbe Frage taugt für jedes Investment. Nicht: Ist das gerade teuer? Sondern: Was müsste sich ändern, damit es günstiger wird? Wer so denkt, versteht, was ein Preis bereits enthält.
Die Espresso-Bar in Mailand war 1983 auch nicht billig, aber das stand auch nie zur Diskussion. Schultz hat verstanden, wofür man bezahlt, und er hat daraus ein Versprechen gebaut, das vierzig Jahre gehalten hat, bis es jemand durch achtzehn Sirup-Variationen verwässert hat. Die entscheidende Frage ist heute wie damals dieselbe: Wofür bezahle ich eigentlich? Für mich ist klar: Ich werde definitiv bei meinem Espresso bleiben, ganz egal, was auf der Karte steht.
